La refonte de gamme chez le gérant d’actifs

AIFMd oblige les directions de SGP à jeter un coup d’oeil d’ensemble sur leur gamme.
Dans un contexte ou la chasse aux coûts est toujours d’actualité et ou le renouvellement de l’attractivité clients devient un impératif, cela conduit beaucoup de structures à se poser la question de la refonte de gamme.
Cet exercice est souvent reculé… « mais ma gamme va très bien », « je n’ai pas le temps », « il y a d’autres priorités », « c’est compliqué ».

Effectivement, une refonte de gamme est un sujet qui n’a rien de cosmétique.

Un certain nombre de points doivent être abordés : humains, réglementaires, économiques, concurrentiels, techniques.

  • Humains : Vous conviendrez que les gérants ne sont pas toujours content de voir leur outil de travail modifié.
  • Réglementaires : Oui, on peut modifier une gamme, mais les statuts des différents fonds contraignent fortement les libertés dans le domaine.
  •  Économiques: Là, nous abordons un sujet épineux, il est plus important de penser au rapport qualité prix, qu’à la seule réduction de coûts qui peut rendre les opcvm plus du tout attrayants.
  • Concurrentiels : Lors d’une refonte de gamme, on aime bien trouver comment faire disparaître ces fonds qui ont mal performé et qui plombent les classements, cela dit, c’est un fusil à un coup.
  • Techniques : Il faudra s’assurer de la bascule administrative et surtout du transition management.

Je suis toujours très intéressé par cet exercice pour sa conséquence ultime : il impose une réflexion réelle et en profondeur sur le positionnement de la société de gestion.
Les questions sont simples. Elles se résument à « quel est mon métier ? »
Et se déclinent en marketing stratégique : quelle proposition de valeur offré-je à mes clients, comment me différencié-je de mes concurrents ?

Nous voyons que  les réponses ne pas si évidentes !

Dans bien des cas, cet exercice d’introspection n’est pas fatalement mené extensivement. Il ne prend pourtant pas une éternité, mais il nécessite un « sparring partner », par exemple Asatys Partners (il faut aussi que je fasse notre promo 🙂 ).

Une aide  externe sera aussi utile pour faciliter l’adhésion des équipes à la nouvelle gamme, bien vérifier que le régulateur l’accueillera avec enthousiasme, que les clients et agences de notation la trouveront attrayante et surtout que la transition entre ancienne et nouvelle gamme sera fluide.

Ce dernier sujet, qui concerne la mise en œuvre de la refonte, est un point délicat à bien surveiller, c’est le “transition management” :

Le transition management regroupe l’utilisation de multiples sources de liquidité pour se repositionner efficacement et à coût réduit sur différentes classes d’actifs, sur toutes les facettes de la transition (gestion du projet, stratégies et analyses d’exécutions, trésorerie, règlement-livraisons).

 

On cherchera à la fois à minimiser les coûts implicites (frais, taxes, etc…) et explicites (coûts de tendance, impact de marché, etc…).
La mise en place d’un calendrier précis de toutes les opérations à prévoir est indispensable afin de pouvoir gérer l’ensemble des contraintes et minimiser tout tracking error (il permet en outre de gérer au mieux la trésorerie et les règlements-livraisons).

Et bien sur, on préparera reporting, analyse post-trade et conclusion : quelle sous-perf/sur-perf et pourquoi ?

Bref, la refonte de gamme chez l’asset manager est un exercice stratégique dans tous les sens du terme.

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