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La crise a très lourdement impacté le secteur financier dans sa globalité et les gérants d’actifs en particulier. La baisse des cours a réduit les actifs sous gestion, entraînant de fait une diminution des commissions perçues. L’impact le plus profond vient des effets secondaires des évolutions réglementaires touchant, non seulement les acteurs de la gestion d’actifs, mais aussi leurs actionnaires de référence ou leurs clients institutionnels. En définitive, l’évolution réglementaire, loin d’être efficace, a désorganisé et complexifié la gestion d’actifs et n’aura eu pour effet que de rassurer les politiques. Il est également important de noter l’impact très négatif de ces événements et des évolutions réglementaires sur le financement des entreprises, en particulier des PME/ETI. La crise financière a accéléré les évolutions réglementaires en cours (Bâle/Solvency) en y ajoutant une couche supplémentaire (AIFM, EMIR / Dodd-Franck Act) écrite très (trop) rapidement sous l’égide du G20. Nous sommes en présence d’un cocktail réglementaire explosif dont les premiers textes ont commencé à être élaborés avant la crise et sur lesquels sont venus se superposer de nouvelles dispositions. En d’autres termes , comment les acteurs du marché vont-ils digérer le mille-feuilles réglementaire ? millefeuille La gestion d’actifs a été doublement impactée par cette évolution réglementaire : Il est intéressant de se souvenir que sur plus de 600 sociétés de gestion en France, 20 d’entre elles concentrent 80% des actifs, ces 20 étant presque toutes filiales de réseaux banques mutuelles ou assurances. – Les réglementations s’appliquant aux banques et aux assurances (Bâle/CRD4 et Solvency) – qui sont les principaux actionnaires et clients des sociétés de gestion – ont entraîné un bouleversement de l’allocation des actifs sous gestion. – Les textes réglementaires qui régissent l’activité des SGP (AIFM/EMIR/MIF…) alourdissent presque chaque semestre la charge et le coût administratif du métier. Bâle 3 et CRD4 ont eu un impact direct sur les besoins en fonds propres des banques et de leurs filiales ainsi qu’un impact indirect mais massif sur la gestion monétaire. Jusqu’à présent, les SGP fournissaient les banques en supports de placement, mais ces dernières se sont retrouvées concurrentes de leurs anciens fournisseurs en plaçant massivement des dépôts en lieu et place des OPCVM monétaires (domaine dans lequel la France était leader). La gestion monétaire a fait l’objet de rachats massifs et les institutionnels ont tout aussi massivement arbitré les actions en faveur des obligations. Cela a eu un effet direct sur les emplois dans la gestion d’actifs et l’industrie financière en général. Parmi les métiers les plus touchés dans la gestion d’actifs, on distingue la fonction analyse fortement impactée par les effets de la baisse des commissions et la mécanisation des ordres de bourse. Cela a sans doute été le plus pénalisant pour les SGP filiales de groupes bancaires, donc pour la plupart des gros acteurs. Les actifs ont donc dans le même temps été considérablement affectés par la  “désequitisation ” des compagnies d’assurance en prévision de Solvency. Ceci a créé deuxième impact sur les marges déjà affectées par les baisses de cours : les obligations étant moins margées que les actions, les commissions s’en sont trouvées encore plus réduites. Les Asset Managers continuent de voir leurs coûts augmenter à cause des nouvelles réglementations et en particulier du fait de la charge de reporting sans cesse croissante. Les plus grosses d’entre elles, dont l’exposition est internationale, ont également dû faire face à des directives d’application différentes selon les pays. Bref, les actifs sous gestion ont diminué, leur qualité de marge également et les coûts administratifs sont en constante augmentation. L’effet ciseau n’est pas des plus agréable… ciseau Dans ce contexte, il est vital pour l’industrie de la gestion d’actifs de redéfinir sa stratégie globale.

  • Quelle offre ?
  • Quelles fonctions ?

La période actuelle devient une période de transition dans laquelle :
– l’émergence des solutions de mutualisation de fonctions support et contrôle

– et l’innovation marketing de l’offre d’OPCVM sont les deux axes stratégiques les plus importants pour les sociétés de gestion. Bref, nous entrons dans l’ère de la redéfinition -> voir l’article suivant. redéfinition

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