Sélectionner une page

Les années précédant la faillite de Lehman Brothers en 2008 ont été les heures de gloire des produits complexes, en particulier dans la gestion d’actifs.  Des ingénieurs stratomathématiciens, sortis du berceau, ont modélisé à tout va, que ce soit dans la création de produits structurés, de fonds à cliquet avec ou sans garantie et barrière neutralisante, de modèles de cotation, de filière d’exécution ou encore d’établissement d’outils de suivi de risque.

Au fur et à mesure, comme j’ai pu le constater avec d’autres confrères, les clients et/ou les cadres et dirigeants de l’industrie des services financiers ne comprenaient plus un traitre mot à leurs produits ou aux outils développés par leurs équipes.

Tout cela faisait partie d’une « actuarisation » des fonctions financières, sensée tirer de tables statistiques,  multiples et variées,  des lois d’autant plus dangereuses que les queues de distribution n’étaient qu’imparfaitement maîtrisés à mesure que la tourmente s’est étendue comme une traînée de poudre  dans la finance mondiale.

Les opérateurs qui s’intéressaient au comportement des intervenants étaient pris pour des doux rêveurs, à cantonner dans les cercles académiques.

Ceux qui travaillaient sur les marchés ordinaires (Actions/Obligations/options listées), ou sur des produits traditionnels (Fonds « long only ») étaient considérés comme des ringards.

La crise de 2008 nous a ramené à la fois aux fondamentaux et, je le crois, à une exigence de compréhension accrue des produits complexes, dans un souci de démystification..

Pour les asset managers, ce brutal changement de cap a signifié abandonner un discours uniquement basé sur la croissance de l’AUM, ou la “performance absolue” que personne ne mesure de manière satisfaisante.

Les paramètres :

– L’absence de formalisation ou de solidité du process met en risque la stratégie de développement initiée ;
– Ce risque peut se matérialiser chez les régulateurs, les prescripteurs, les clients (en cas de contre-performance) ;
– La commercialisation des produits et la stabilité des revenus sont directement liés à la volatilité intrinsèque de la « core asset class » ;
– Ces éléments conjugués impactent directement l’image et la capacité commerciale de l’entité de gestion.

Les solutions :

– Formaliser et solidifier les process, les porter aux standards institutionnels (ce qui peut se faire pour tout dispositif y compris discrétionnaire), tout en respectant la culture de la société de gestion (convictions, etc.)
– Expliciter la prise de décisions (inputs, recherche interne/externe, analyse crédit, réseau de contacts), sélection des valeurs, révision de la buy-list, allocation d’actifs.
– Décrire avec précision les techniques de gestion utilisées (instruments de couverture, gestion du risque de change, effets de levier, turn over/arbitrages), rôle de l’analyse technique, rôle des outils quantitatifs, contrôle de risque.
– Assister dans l’évolution et la stabilisation de l’équipe de gestion.
– Révision des documents commerciaux en fonction du process formalisé.
– Intégrer les différents changements réglementaires dans de nouvelles pratiques à la lumière de la transposition de directives européennes comme MiFID, UCITS ou AIFM
– Validation du reporting.
– Optimisation des coûts, analyse de rentabilité.
– Sécurisation des procédures.
– Identification des sous-traitances optimales.

Avec la révision de MIFID en cours d’adoption, la notion de produit complexe a suscité à nouveau des débats intenses. Seuls  des produits ayant du sens et explicités seront légitimes à l’avenir.

Do NOT follow this link or you will be banned from the site!