BFM nous rappelle que les “kervielisations” ne datent pas d’hier en apportant des précisions sur la position de 40 milliards du Crédit Agricole en 2007 . A l’époque, cette affaire n’avait pas fait beaucoup de bruit, quand le Figaro en avait parlé.
Mais, depuis, les 2 milliards de pertes de trading d’UBS dans l’affaire Adoboli en septembre 2011, les 4,9 Milliards perdus par la Société Générale lors de l’affaire Kerviel en 2008, la perte de 600 millions des Caisses d’Epargne à la même époque ont marqué les esprits.
Sont elles dues à la volatilité issue des comportements de panique des marchés, ou à une organisation déficiente ? D’autres acteurs financiers peuvent ils être concernés ?
En fait AUCUN acteur des marchés ne peut se considérer à l’abri, pas plus en 2012 qu’en 2008.
(Ajout 3 heures après publication : je ne croyais pas si bien dire, aujourd’hui on apprend une fraude d’1 milliard de dollars chez Rochdale Securities )
Seule la participation d’ opérationnels à la définition des chaînes de contrôle peut protéger des erreurs, ou pire, des abus individuels.
Aujourd’hui encore, vous mettez un opérationnel expérimenté pendant un mois dans une salle de marché ou chez un gros asset manager, il pourra ensuite faire disparaître quelques centaines de millions des tableaux de bords pendant 10 ou 15 jours.
Mes petits camarades et moi, originaires de ces métiers avons l’expérience opérationnelle permettant de faire le travail de soutien de sécurisation des circuits. Tant il est vrai qu’avant d’augmenter ses revenus par la différenciation, il faut d’abord éviter d’en perdre.
Les risques de « kervielisation », ont deux sources : la structure informatique des grands opérateurs et la formation managériale d’une partie de leur encadrement.
Il faut se rappeler que l’informatique des intervenants de marché est une informatique en silos :
Depuis 2000, l’industrie ne jure que par le «STP » (Straight Through Processing ou flux continu d’informations), une organisation où :
- partant de l’outil comptable,
- passant par l’outil de tenue de position et d’aide à la décision (PMS : Portfolio Management System),
- puis par le carnet d’ordres (OMS : Order Management System),
- les outils d’exécution (EMS : Execution Management System),
- enfin à la chaîne post opératoire (Middle Office et Back Office),
- pour reboucler sur la compta,
l’on ne verrait aucune rupture de chaîne.
En réalité, chacun de ces outils sont distincts, les réconciliations sont très ardues par manque de référentiel commun, par délai des flux d’informations, par structure logicielle différente.
Les ruptures de chaînes, les pannes, les erreurs sont très fréquentes et en général résolues par des interventions humaines.
Par ailleurs, les procédures qui encadrent toute cette chaîne sont souvent élaborées par des administratifs, ou des informaticiens, qui, quelques soient leurs qualités et leur zèle, ne peuvent, par essence, pas deviner les multiples incidents possibles, ni visualiser les pratiques qui, de fait, s’éloignent souvent fort de la procédure théorique.
Bien souvent, ces procédures sont peu applicables dans des métiers d’urgence, d’exceptions et d’évolution permanente.
Avec l’accroissement de la volatilité des marchés, la multiplication des périodes de panique liées à la crise, on voit une augmentation de la gravité des erreurs et du stress qu’elles engendrent.
De plus, les grands groupes ont des programmes d’encadrement qui souffrent parfois d’une formalisation de la formation managériale. Cela peut aller jusqu’à des excès de défausse comme le cas Cordelle dans l’affaire Kerviel, ou les récentes déclarations malheureuses de Lippens dans l’affaire Fortis : “Je n’ai jamais été banquier et ma compréhension de ces matières est relativement superficielle.”
On comprend mieux les sources de ces graves accidents de production (que l’on appelle opération non autorisée, en clair : fraude). La violence et la durée des mouvements de marché fait office de révélateur, c’est tout. Il est même surprenant que si peu d’accidents arrivent (même si la discrétion est de règle dans l’industrie financière).
C’est ainsi que mes petits camarades et moi proposons avec la même discrétion sur nos clients des formations flash aux managers ou des rationalisation de chaîne opérationnelle 😉 Le coût de nos interventions est largement couvert par la baisse de risque.
Pour se différencier il faut d’abord de bons fondamentaux !